0-1 評価制度の全体像

評価制度は、「① 業績評価」「② 役割評価」「③ 組織評価」「④ 個人評価」で構成します。
「評価制度」というと、「等級制度」「報酬制度」がセットになっていると思われたかも知れませんが、
ここで言う「② 役割評価」が「等級制度」であり、
「報酬制度」は、「④ 個人評価」のあとに続く内部公平性と外部公平性を担保するための仕組みですから人事制度の一部ではありますが、評価制度とは一線を画する位置づけになりますし、論点が異なってきます。

また、「④ 個人評価」の仕組みは、①～③の土台の上に成り立ちますので、①～③を疎かにすると、
人事制度の目的とされる

• • • 業績向上
    • 公平な評価
    • 人材育成
    • 人材の適正配置

などへ充分に資することができず、マネジメントツールとしても機能しませんので最も重要な組織力の向上にも繋がりません。結果的に形骸化します。

0-2 適切な構築方法

適切な評価制度の構築は、
「① 業績評価」から着手し、
半ば完成したら、「② 役割評価」にも着手するようにし、
以下同様に「③ 組織評価」、「④ 個人評価」と進めます。
そして、それぞれ８割完成を目指して推進し、
その後は、定期的なメンテナンスで状況適応、完成度を高めていく、という流れです。

一定の期間を要するプロセスですが、その期間にも意味があります。このプロセスを通じて、組織固有のマネジメント概念が組織に浸透し、共有されるからです。それが大変重要なことなのです。

何故ならば、制度を活用するのは社員ですから、社員に考え方が浸透していなければ、どんなに優れたコンサルタントを招いて構築しても、活用されないからです。これも形骸化の理由です。

人事制度導入、評価制度導入というと、一般に「個人評価」や人件費が出発点になることもありますが、その際、即「個人評価」に着手できるのは、業績、役割、組織（チーム）の評価方法や考え方が社内の共通認識となっていることが前提です。

しかし前提を満たさないまま推進しようとすると、「個人評価」はどうあるべきかという考えが組織内で希薄、または共通見解が醸成されていないことになりますので、他社の状況やコンサルタントの提案に従った内容になっていきます。内容そのものに大きなハズレはないものの、社内で共通に理解され、運用されなければ意味がありません。

しかし、このような流れになりがちな理由や事情は確かにあります。給料は社員にとって、人件費は組織にとって大きな関心事であり、法律的な大義があります。それと比べると、業績、役割、組織の評価は、その発想自体がない場合も少なくありません。

何故それぞれが重要なのか、以下、「① 業績評価」「② 役割評価」「③ 組織評価」「④ 個人評価」について概要の解説をしますので、どのように取組むかを検討する参考にしてください。

1-1 業績とは

業績とは、企業活動を通じた全てのアウトプット＝成果のことです。
売上、利益だけではありません。顧客からの信頼向上、生産性の向上、独自ノウハウの蓄積、人材や組織の成長など、バランスシートに現われないものも会社に必要な業績です。

しかし、数字に現われにくい業績を評価するための汎用的な指標はありません。と言っても、必要性があるからこそアプトプットしているのですから、それを明確に業績として認めて評価をしなければ、それらに携わる者は報われないことになります。

まずは会社で行われている全ての仕事を洗い出し、それぞれの目的を確認します。

営業では様々な仕事があると思いますが、例えば、「顧客に訪問する」という仕事の目的は、

• • • 売上を上げる
    • 顧客からの信頼を向上させるなど、

様々な目的が考えられますが、その一つ一つが業績です。
洗い出したあと整理する必要がありますが、まずは一通りもれなく洗い出して共有します。

この資料は、今後も別の目的で利用する基礎資料になります。そのため、どうせならより詳細に調査、分析しようと言うこともあり、一般に人事コンサルが入ると「課業調査」、「職務調査」などとして詳細な項目を設けて調査することがあります。全員への質問調査票の配布、回収や、個別ヒアリングなどを行い、対象人数にもよりますが、いずれにしてもかなりの工数がかかります。

しかし、社内で一から行う場合は、あまり欲張らず最初はシンプルな調査、洗出しで先に進めた方がよいと思います。

1-2 業績の分類

洗い出した業績には、様々なレベルや種類のものが入り混じっている筈です。それを整理分類し、管理しやすくする必要があります。どのような種類のものに分類できるのか、また、因果関係、先行関係はどのようになっているのかを整理します。

1-2-1 業績領域

ここで言う種類とは、一般に業績領域と呼んでいるものです。それぞれ会社独自のカテゴリーが考えられるかも知れませんが、スタート時点では複雑に考えすぎないようバランストスコアカード（BSC）の4つの視点を雛形にしておき、将来的にブラッシュアップしていけばよいでしょう。BSCの4つの視点は、以下の通りです。まずは、これらを業績領域として分類するとよいでしょう。

1. 1. 1. 1. 財務の視点
            売上、利益など
         2. 顧客の視点
            顧客の評価、後工程の評価など
         3. 業務プロセスの視点
            業務プロセスの効率性、生産性など
         4. 学習と成長の視点
            人材の成長度、組織力の向上度

1-2-2 因果関係

業績間の因果関係とは、例えば売上を上げるためには、

1. 1. 1. 1. 的確な市場調査
         2. 有効な戦略・戦術
         3. 戦略に基づく優れた行動
         4. 選定市場からのポジティブな反応
         5. 売上の実現

最終結果の売上だけを業績、成果として捉えるのではなく、1～5まで全てを業績として捉えると、全て前提となる原因に対する結果とみなすことができます。

実際はこれ程単純ではないと思いますが、このような主要な因果関係、先行関係の仮説ストーリは持っておく必要があります。

例えば、売上だけを業績、成果として認め、他のものを認めずにマネジメントすると、何が要因で売上が上がったのか、上がらなかったのかが把握できません。これはマネジメントではなく、結果管理と言います。
因果関係、先行関係を整理するには便宜的に業績を

• • • • ①結果／過程
      • ②質／量

の二軸で四象限に分類すると参考になります。

1-3 各業績の評価指標

さてここまで整理できますと、各業績の評価指標らしきものもある程度見えてきます。先の①結果／過程と②質／量の二軸で分類した中の”量”側の業績は数値化可能な定量的指標になり得ますので、売上、利益、新規客開拓数、生産量、訪問回数など汎用的ですのですぐに思い付く指標を見出せるでしょう。

問題は”質”すなわち中味の問題となる象限にある業績です。これらには定性的指標を用いることになりますが、汎用的なものはありませんので、充分に議論し検討する必要があります。

業績評価指標について、よく「必ず数字にしなければならない」、「定性指標は客観性がないので使うべきではない」と誤解されている方を多く見受けます。将来的には多くのものが定量的に評価できるようになりませんが、少なくとも現時点では定性的に評価すべき業績が多く存在します。

長くなりますので、定性指標のつくり方については割愛しますが、指標づくりのポイントは、数値化することではなく、できるだけ具体的に表現することです。

1-4 各部、各課、各個人への展開

ここまでの解説は、全社の全ての業績を対象としていました。当然、全ての業績に全員が一緒に携わっているわけではなく、役割分担しているはずです。それぞれに担っている役割に対する責任が生じるわけです。

前出の営業の例で言いますと、市場調査を役割、責任を任されている部や、最後の売上を任されている部などを想像すれば、それぞれの部が責任を持つ業績（成果、アウトプット）は異なります。

身近ですので、各部、各チームごとの業績を整理したくなりますが、これを整理するには次の［② 役割評価］と並行して進めた方が効率的です。

また、この業績を明らかにするプロセスを通して、無駄な業務や、よりよい業務プロセス、より望ましい業務体制などが見えてくることもあります。

それらの業務改善が優先課題であるとの共通認識があるならば、そちらへ優先的にリソースを投入し、ある程度の形にしてください。何故ならば、次の［② 役割評価］が業務改善前の状態を前提に検討しても、業務改善後に再検討しなければならなくなるからです。

2-1 役割評価とは

全社の業績（アウトプット）と、その分類、因果関係を整理しましたが、
役割評価とは、それがどのように役割分担され、それぞれの役割には、どれ程の責任の重さや影響度があるのかを評価する（見積る）ことです。そして、それを一般に「等級制度」と呼んでいます。

そのため、組織構造や体制、規模などが変われば、それに合った内容に更新する必要があります。最初は現状をベースに検討していくのがシンプルでよいと思いますが、将来の組織構造、体制、規模も頭の片隅に置きながら検討するとよいでしょう。

まずは現状の組織体制を前提に、各業績（アウトプット）が、どの部の、どのポジションの役割、責任なのかを明らかにします。実際は、複数のポジションが共通に担っていると認識されているケースも出てきますが、少なくともいずれが主か副かは決めておく必要があります。

複数のポジションが同一の役割を担っている状態というのは、言い換えれば誰も責任を持たない状態とも言えます。どこまで厳密に責任の所在を明確にすべきかは、状況や仕事の内容にも寄りますが、それぞれの主な役割と責任は明示する必要があります。

例えば、「我々全社一丸となって、とにかく売上拡大をしよう」とのスローガンは、先に見たとおり、それぞれに様々な役割を果すことで、最終的にやっと得られる業績、成果です。確かに、その会社の一員であれば、どのような仕事に携わっていても、会社の売上に貢献すべき立場であることに変わりはありません。

しかし、売上が拡大したら、全員OK、売上が拡大しなかったら、全員ダメという結果管理だけのフィードバックでは、マネジメントにはなりませんから、結果がよくも、悪くも、組織として、そして個人としても、学習や成長する機会とはならないばかりか、全員のモチベーションも低下します。

2-2 枠組の考え方

ここでは［役割評価］という考え方を基本に説明していますが、他に［職務評価］、［職能評価］という考え方があります。

［職務評価］は、［役割評価］に近い考え方ですが、より厳密にそれぞれの職務内容を「職務記述書」という形にまとめ、明確に職務内容を定義します。それに比べて［役割評価］はもう少し柔軟な捉え方をしています。

［職能評価］は、当該ポジションの役割遂行に要求される能力（職能）を「職能要件」として定義します。これを採用しない場合にも、［個人評価］や、登用、採用基準などで、これと近しい能力評価の枠組が検討されることになります。

それぞれ一長一短ありますが、それらがよく用いられた時代的、文化的背景があります。明確な［職務］をベースにしますと、組織内での柔軟な異動、配置転換、ジョブローテーションなどが困難になりますし、［職能］は能力がベースになりますので、役割や責任が曖昧になりがちで、これまで年功的運用に陥っていました。

［役割］をベースにした考え方は、これらの経緯を踏まえ最近日本では主流になっていますが、［職務］ベースほどではありませんが、同様に異動の難しさは生じる可能性があります。

2-3 最初はなるべくシンプルに

通常［役割評価］は、この後の［組織評価］［個人評価］に密接に関連します。

従って、最初から厳密さを求めるあまりに等級数を多くしたり、複雑にしますと、組織内で理解されにくくなり、運用が覚束なくなります。

できるだけシンプルなバージョンからスタートし、慣れ、定着していくうちに実態に即してブラッシュアップするのが正解です。

3-1 組織評価とは

［① 業績評価］では、会社内の全業績を整理、分析しました。
［② 役割評価］では、それらの各業績が、会社内でどのように役割分担されているのかを明らかにしました。

そこで、［③ 組織評価］では、①②を前提に、各組織ごとの
業績評価、能力評価をします。各組織とは、部門、部、課、係など組織全体の規模により、その呼称はまちまちだと思いますが、１０名以下のチームを１単位の組織とし、組織評価をするのが適切なサイズだと思います。

全体がある程度の規模になれば、その単位組織を幾つか束ねた上位組織の単位をおいた方がマネジメントしやすいでしょう。ここで言う組織評価を、明確に行っている企業は少ないと思いますが、全社から一気に［④ 個人評価］に飛ぶよりも、個々人にとって個人評価結果の納得感が増し、マネジメントもしやすいので１つのアイデアとして提案しています。

3-2 組織（チーム）ごとの業績評価

まず、１単位ごとの組織（チーム）の業績は、
部であれば部長、
課であれば課長など
その組織のマネジメントを主要な役割とする立場の
組織長が担う業績です。ということで基本的には、

１単位ごとの組織（チーム）の業績評価は、
その組織長個人の業績評価と同じになりますから、それほど難しくありません。この部分は後ほど、個人評価の業績評価の項で触れます。

3-3 組織（チーム）ごとの能力評価

問題は１単位ごとの組織（チーム）の能力評価です。つまり、組織力、チーム力をどのように評価するか、ということです。１単位ごとの組織（チーム）の能力評価は、殆ど実施している例はないと思います。しかし、重要な観点です。

最近でこそ、”人事”と呼称していたのを”組織人事”と改めているのを目にするようになりましたが、内実はあまり変わっていません。人材マネジメントの目的は、誰ひとりオールマイティなスーパーマンはいませんから、相互に補完し合い、相乗効果を引き出し、組織力を高めることです。

ところが、これまでの”人事”管理、あるいはタレントマネジメントと目新しいネーミングをしても、個人管理の域を出ず、法律上要求される雇用管理の延長線上でしかありません。労働法等は個人の権利を守る目的のもので、その延長線上には、組織が必要とする組織力を高める視点は現われません。

組織の能力評価が行われないのは、個々人を充分に把握するのも限界がありますが、それがたとえ１０名以下だとしても組織となると、飛躍的に変数が多くなり複雑化するからです。しかし、組織力を高めるのは組織長、マネジメントの役割であり、責任です。ですから管理職の個人評価ー業績評価に、少なくとも組織力の向上にどれだけ貢献できたのかという項目を加えるべきだと考えています。管理職にこのような項が明確に設定されていないことで、本来のマネジメントの役割が軽視され、マネジャーがスーパープレイヤー化してしまい、マネジメント不在、管理職の形骸化をよく見受けます。

そこで提案したいのは、組織（チーム）力を決める変数（項目数）をできるだけ重要ポイントに絞って運用することです。

詳細は拙著「組織人事戦略コンセプト」で実験的に仮説を論考してみましたので、興味のある方はKindle Unlimitedになっていますので、ご参照いただければと思います。

いずれにしても組織マネジメント上、組織力を評価し、マネジメントの対象とすることは不可欠だと思います。

4-1 個人評価とは

やっと個人評価に辿り着きました。
前述したとおり、個人評価は①～③が組織内で共有された状態で進めると、円滑に進めやすいと思います。

個人評価は、業績面、能力面の両方でなされることが最も多いのですが、位置づけられた等級などにより、業績、能力のいずれかのみということもあります。

一般に、上位等級になるほど業績評価の割合が高く（結果責任）、下位等級になるほど能力評価の割合を高くすることが多くなっています。

4-2 個人の業績評価

個人の業績評価は、当然、当事者個人に求める業績が定められていることが前提です。

業績を定めるとは、その個人が位置づけられた等級の責任として、達成すべき目標を定めることです。

これが目標管理と呼ばれるものです。理論上、全社の目標を達成するために、下位へ順次分担され、下位へいくほど具体化されていきます。

当然、個人の業績評価でも、［① 業績評価］で触れたように、業績ごとの評価指標が定められ共有されている必要があります。また、１００点の水準は、位置づけられている等級により異なります。

仮に上司と部下が同じ目標を持った場合、当然等級も異なりますから、求められる達成水準も違ってきます。同じだったら却って公平ではありません。

目標管理は、日本の企業に導入されてから半世紀以上経ち、各企業で独自の発展、変容をしてきていますので、唯一絶対の考え方や運用方法があるわけではありません。むしろ、未だに適切で効果的な運用を求めて変容し続けています。ここでは長くなりますので、別の機会にご紹介したいと思います。

4-3 個人の能力評価

個人の能力評価は、潜在的に保有している能力を対象にする考え方と、発揮され、顕在化した能力を対象とする考え方があります。

前者は従来の考え方で、人事評価で用いられることは少なくなっていますが、役職登用や、採用基準として活用されます。

後者は、保有しているだけで発揮されていなければ意味がないということで、今現在主流の考え方です。そこで多く用いられてるのがコンピテンシー（行動特性）評価です。各等級でどのような行動が求められるのかを、対人理解力、分析的思考力など１０項目前後の指標で水準を定性的に定義し、一定期間ごとに評価するのが一般的です。

基本的に評価者（上司）が評価することになっていますが、被評価者の一部始終を観察しておくことは物理的に不可能ですし、観察された行動をどの評価指標で評価すべきかなど、運用面で課題も多くあるのが現状です。

4-4 組織（チーム）評価を前提にした個人評価

ここまでは一般的な個人評価の仕組みを概説いたしましたが、最後に、前述しました組織評価を前提にした個人評価の考え方を提示しておきたいと思います。基本的には、

• • 組織がアウトプットした業績にどれ程貢献したのか（業績）
  • 組織が示した能力にどれ程影響を及ぼしたのか（能力）

と、組織を起点に考えようというものです。というのも、個人のパフォーマンスは所属する組織（チーム、職場）の環境に大きく影響を受けますので、個人を組織から切り離し、単独で評価することは、却って公平性を担保できないのではないかと考えるからです。

この部分も拙著「組織人事戦略コンセプト」で実験的に仮説を論考していますので、興味のある方は、ご参照いただければと思います。