2020年、JMAが日本の約5000社を対象にした経営課題についてのアンケート調査で、
１位、「収益性の向上」４５．１％
２位、「人材の強化（採用、育成）」３１．８％
３位、「売上、シェア拡大」３０．８％
４位、「事業基盤の強化」２７．８％
と続いています。
１位の「収益性の向上」はあくまでも総論として多くの企業が同意しているに過ぎず、具体的な課題ではありません。

問題は自社として「収益性の向上」を図るためには何が必要かと言うことです。３位の「売上、シェア拡大」も同様です。
つまり、１位と３位は、その結果を得るための課題は何かが不明ですので票が集まりやすいのでしょう。
それに対して２位、４位は強化すべき領域がある程度絞られていると言えます。

課題はあくまでも将来像とのギャップです。
しかし、「ありたい将来像」、それに対する「問題」、そしてその「原因」のそれぞれを適切に認識できているかという問題があります。
問題の原因は「人材」だ、あるいは「ビジネスモデル」だ、とするだけでは適切な課題設定をすることはできません。

課題設定が適切でなければ、限られたリソースで折角取り組みを進めてもムダになってしまう恐れがあります。

先ほどのアンケート結果の上位は、課題と言うよりも大枠で問題と認識していることの裏返しです。ストレートに問題として表現し直せば、

1. 収益性が悪い
2. 人材の能力や人手が不足している
3. 売上、シェアが低い
4. 事業基盤（あるいはビジネスモデル）が脆弱

ということになります。これらは問題状況の断片的な側面に過ぎません。

課題設定と効果的な解決策を導き出すためには、問題状況に対する「ありたい（あるべき）将来像」、即ち「ビジョン」や「企業理念」に準じた理想の状態を明確にした上で、問題の原因を多角的に分析する必要があります。

そして問題も原因もそれぞれ、必ず複数あり、唯一の問題、唯一の原因ということはありません。影響の大小はあるにせよ様々な要因が絡み合っています。また影響の大きさは状況が変化すれば、それに伴って変化しますので、今現在の影響が小さい要因でも、それがどのような条件ならば影響が大きくなる可能性があるかまで想定し、認識しておく必要があります。

また、常識や当たり前になっていることの中に原因や問題があるならば、それらは認識しにくい盲点となっている可能性があるということも知っておく必要があります。

このように様々な要因を幅広く認識し、検討するためには、多様な立場、考え方の者の意見を数多く募るとよいでしょう。

実はここまでの分析が多角的かつ深い洞察がなされていれば、解決策は半ば導き出されています。

ところが実際は、解決策の実行に心が逸るあまりに、

1．問題状況の共通認識
2．理想的な状態の明確化と共有
3．原因の多角的分析

のいずれか、あるいは全てが疎かなまま、

4．解決策の策定・実行

に移ってしまうことが少なくありません。
このようなことを、もし繰り返し行ってしまうと、

• 解決策を実行しても成果は得られないと皆が思うようになり、
• 各自のモチベーション低下、求心力の低下、
• そして組織力の低下を招きます。

そうは言っても、やはり1～3は簡単ではありませんし、それを行っているときには、何も進捗していないようにも感じてしまいます。

ですが難しいからこそ、その精度を上げるべく取り組み続ければ、参加者のスキルは確実に上がり、参加者相互の相乗効果も高まってきます。

問題解決プロセスの精度が高まらなければ、解決策が実行できないのか、というとそうではありません。解決策の精度は繰り返し行わなければ上がりません。

問題解決プロセスのいずれも疎かにせずに実行した上で、解決策を実行すればよいのです。
但し、はじめのうちは解決策の適用範囲を限定するなどリスクを最小にし試してみるとよいでしょう。

一番してはいけないのは、熟考や議論することなくいきなり思いつきで全社を対象とするような解決策を実行してしまうことです。
巧くいけば決断力があると評価されるかも知れませんが、その場合でも決定に参加していない多くのメンバーの主体性を奪い、受動的姿勢を強化してしまうと同時に、組織としての学習も阻害してしまいます。その方が早いと思っても、この先ずっと社長ひとりで舵取りをしていくことは不可能ですし、判断が１００発１００中ということもないでしょう。

現実的で着実な成長を求めるならば、遠回りだと思っても日々の問題に対処することを通して、メンバーや組織としての学習と成長をも促進することを、中長期的な将来投資として可能な範囲で無理なく継続することが大切です。

このページをお読みいただき、ありがとうございます。

私が100名以下企業様の「マネジメントチーム・トレーニング」をはじめたのは、多くの企業様のコンサルティングを通じて、組織が小さいほど、”動きが速く、効果が高い”、と気づいたからです。

考えてみれば当たり前ですが、規模が大きくなるほど議論は複雑になりますし、真っ直ぐに目的へ向かいにくくなる事情が増えるからです。

しかし一方で、組織規模が小さいと、教育や制度構築だけでなく、組織学習を促進し持続的な競争優位を築けるほどの余裕がないのも事実です。

このような状況を踏まえると、規模の経済が働かない組織での当面の課題は一見明快です。つまり、

1. 売上を拡大し、
2. 組織規模の拡大を図り、
3. 組織の効率性、効果性を高め、
4. 持続的に競争優位を確保できる組織内環境を整える

となります。
但し、この課題設定には留意点があります。それは、先行すべき「財務資本」の拡充ばかりに焦点をあてすぎてしまう懸念があるということです。言い換えれば、上記の２，３，４という先の目的、目標…何のための売上拡大か、が不明確なままになりがちな点にあります。余裕がないから1つずつクリアしてから次のステップを考えてもよいのではないか、という考えもありますが、将来像が見えないままですと、組織のポテンシャルを引き出すことも困難になり、悪循環のサイクルに陥りがちです。

このようなジレンマを解決するために、最小限の負担でマネジメントの課題を組織内で共有、検討できるように工夫し、改善を重ねましたのが「マネジメントチーム・トレーニング」です。

ご参加の方々には、マネジメントを担うメンバーとしてマネジメントチームの活動にご参画いただき、

成果物をアウトプットすることだけが目的になりがちなコンサルティング、
参加した個人だけの学習にとどまりがちな教育研修、

とならないようマネジメントチーム・コーチは、継続的チーム活動の
コンサルティング×エデュケーションのハイブリッド・サポートです。

セミナーでも概要をご紹介させていただきますので、ご体感いただければと思います。
そして皆さんの現場の声をお聞かせください。楽しみにお待ちしています。

加藤　隆