• • 理解度

本人の対人関係の能力、職場の人間関係の次に、本人の理解度、理解力を確認すべきでしょう。
一口に理解度と言っても、何に対するものかにより異りますから、どのような内容をどのレベルまで理解して欲しいのか、ゴールを明確にしておくことが必要です。

その上で、それに対する本人自身の理解度は現在、どの程度で期待レベルとのギャップはどの程度なのか、その原因は何なのかを分析しておくことが必要です。

また、今後同じような指示や指導が繰り返し必要であれば、適切な表現方法を本人とともに考える、つまりマニュアルのようなものを本人と作成する、本人につくらせるとよいでしょう。
こうすることで、職務内容、作業方法がより明確になるとともに、本人の理解度を高めることにもなります。

人間として対等な信頼関係を築き、
互いに尊重し協働関係が発展するようになること

が基本です。
そのためには、それぞれの目的を共有し、協働の目的を共につくり共有し、対等な相互依存＝相互支援関係が築ければ、一方的な育成、教育ではなく、共に育つ”共育”となっていきます。

3．組織としての仕掛け

そして、これらを各マネジャーや先輩社員に求めると同時に、
それぞれの活動を支援する組織としての仕組みを仕掛けていくことで、
各研修の効果も倍増します。

組織全体に関わる仕組としては、

目標管理：MBO（あるいはOKR）から、個別の関係構築を支援するメンタリング制度や１on１ミーティングなど、
既に多くの企業で活用されている様々な仕組みをベースに構築できます。
但し、仕組みだけの導入で終わっては意味がありません。
併せてそれぞれのプロセスから効果的な関係、効果的な人材育成がどの程度実現しているかをモニタリングできる仕組みも組込み、モニタリング結果をタイムリーに現場へフィードバックし、繰り返し対策を打っていくことが成功のカギです。

何故ならば、研修内容が職場のチームで共有される可能性が高まるからです。逆の状況ならば、バケツの底が抜けた状態なりかねません。

4．それでも成長促進が難しいケース

このような対策をしても、なかなか成長の促進が難しい場合もあるでしょう。
しかし、どんな人にも必ず可能性があります。ひょっとしたら本人自身も気づいていない、あるいは苦手だと思っていることに意外な才能があった、ということもよくあります。
人材育成の本質は、顕在化していない才能を見いだし、引き出していくことにあります。

また、今現在有用な能力が10年後も役立つとは限りませんし、
それらを一朝一夕で獲得することも困難ですから、
将来必要になる能力を想定し、計画的に育成していく必要があります。

とは言え、企業が人材育成に費用、時間を無制限に投資できるわけではありません。
特に中小企業においては人材育成への投資が非常に限られています。
それでも今から5年後、10年後の組織力を高める取組みをしなければ、事業継続のリスクが高まります。
しかも現在は、単に一般的な教育研修を拡大すればよいというものでもありません。

そこで成長促進が難しいケースへの対処法ですが、現時点で人材育成に投資できる費用、時間、能力を勘案し、組織の人材育成力では対応できない人材は採用しないことが大前提になります。
そうするためには、
・組織の人材育成力を見積り、
・対応が困難な育成要素とその水準を明確にし”採用しない基準”を明確にしておく
必要があります。

一般的に変革、成長促進が困難、あるいは時間がかかるのは以下の順です。

①性格特性　＞　②思考力　＞　③知識・技術

1. 1. 1. 性格特性

         • いわゆるビッグファイブと呼ばれる性格の五つの要因
           ・開放性
           ・誠実性
           ・外向性
           ・協調性
           ・神経症の傾向
           が一つの目安となります。
           一般に誠実性、協調性の高さは組織内でのパフォーマンスの高さと有意な相関があるという調査結果があります。
           職種によって、適するパターンがは異なります。また、サイコパスの特徴を多く有する方は要注意です。
           一見非常に優秀に見えることもあるサイコパスは、
           必ずしも反社会的な活動をするというわけではありませんが、
           極端な冷酷さ、無慈悲、エゴイズム、感情の欠如、結果至上主義、慢性的に平然と嘘をつく、
           などの特性が挙げられていますので、
           職種によって高いパフォーマンスを上げる可能性もある反面、組織の健全性を害する懸念もあります。

      2. 思考力

         • 組織で他者と共に協働していくためには論理的な思考力と、それに基づく話し方は一定レベルは必要でしょう。
           また、そのためには客観的な観察力や客観的であるための自身の感情コントロールも必要だと考えられます。
           更に、自らの意見を発展させ、何かの提案を行ったり、意見具申をするには概念思考や主体的な意志が不可欠です。
           このように単に思考力と一口に言っても、幾つかの要素が組み合わさって発現されるものと考えられますので、自組織で必要とする要素とその水準を洗い出し、その中から育成困難な要素や水準はどのようなものかを明確にしておきます。

      3. 知識・技術

         • 知識、技術はその内容やレベル、対象者の年齢や特性などにより一概には言えませんが、性格特性や思考力等と比較して、後天的に獲得、変容が可能な領域です。

大きく『性格特性』『思考力』『知識・技術』の３区分で能力の概要を説明してまいりましたが、採用時だけでなく組織内での個々人のパフォーマンス、チームが組成された際のパフォーマンスなどの測定、そしてそれぞれの成長を促進していくために、

自社に必要な能力要素と水準の定義リストは、組織人材マネジメントにおける不可欠なツールの一つです。

1. 1. 戦略組織論の世界的権威であるカナダ・マギル大学デソーテル経営大学院のヘンリー・ミンツバーグ教授は、我々は「人的資源（human resource）」などではなく、「機知に富んだ人間（resourceful human being）」であると言っています。
      確かに、ヒト、モノ、カネ、情報と他の経営資源と並列されますが、単なる資源とみなしてしまえば、それぞれのユニークな可能性を信じ、それを引き出そうとはしなくなります。
      各管理者の育成力向上を図ると同時に、組織として不可欠なマネジメントツールを整備することで、
      組織人材に対する投資効率が高まります。手間をかけただけリターンが得られるということです。

まとめ

いかがだったでしょうか。
道具は使い手に従って動きます。人は自分の感情で動きます。
使い手の意図や想いに、納得したり、共感して動きます。
感情のコミュニケーションは、二人の関係が対等で互いに信頼しあえるほど円滑になります。
このような関係になりやすい環境を整えることは、個々の人材マネジメント、育成指導のパフォーマンスを効率的かつ効果的に高めます。

一般に、
人材を採用する組織側は、人材にその優劣を見出し、
組織に入社する人材側は、組織にその優劣を見出します。

人材同士の優劣差よりも、組織の優劣差は増幅されます。
人材を潰してしまう組織と、人材の可能性を引き出す組織とでは、所属構成員の能力格差も拡大する一方です。
見方を変えれば、組織としての人材育成力は市場優位性につながります。