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プログラム企画実施例1
状況
  • 営業組織におけるマネジャーがうまく機能しない。
  • メンバーのモチベーションも低下しており定着率も低い。
  • マネジャーは採用できる人材のレベルが問題だと認識している。
  • 採用担当者の採用面接スキル教育というニーズが上がっていた。
診断結果

営業の目標がかなり高いものとなっており、理屈としてその必要性はマネジャーにもメンバーにも理解されているが、 動機づけできるレベルでの共有化がなされていない。
また、その高い目標をどのようにしたら達成できるのかということに関して、 組織内にその考えを示せるものがないか、もしくは不明確であった。

その為、「ねばならない」という義務感での仕事の目標であり、 マネジャーも指示はできてもメンバーの相談や指導はできない。
また、メンバーもそれをわかっているので諦めている。
現場でのこれらの現象は、上層部での戦略思考の不足ということも指摘できるが、 この核になるのが上下両方の状況を把握できるポジションのミドルマネジメントであるとの認識に立ち、 マネジャーの再教育というテーマになった。

プログラム

2日のプログラムで抽出できたマネジャーからの情報や意見を経営層にも伝え、 1日フォロープログラムまでの間に、相互の意見交換とある程度の方向性を確認することとした。

本プログラム
  • 今の仕事の棚卸し(宿題)→グループディスカッション「それぞれの目的は何か」
  • 最終的に目指すべき方向は何か(方向性の共有)
  • 「本来なすべきことと現状とのギャップ」
  • 重要度による優先順位とそれに応じたリソース配分をするには何が問題か
  • 各課題に対する解決策の検討と選択
  • 長期活動計画と短期活動計画の検討
  • 短期活動計画の具体化とその達成評価基準の検討
フォロープログラム
  • 短期活動計画の進捗状況と課題抽出
  • 合意形成時の問題点(抽出された課題から)をラボラトリー・メソッドで検討
  • その他各課題に対する対策の検討
※ プログラムの詳細内容についてはお気軽にお問い合わせ下さい。
結果

研修後の組織状況として、マネジャーも組織全体の方向性を認識した上でディレクションできるようになり、 メンバーに対してもわかりやすくなった。
また、直ぐに業績向上の様子は認められないものの、ミドルマネジメントを核に上下のコミュニケーションが円滑になり、 組織の各層における戦略思考が向上した。


人材教育サービス プログラム企画実施例2
費用参考  

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